在我心中，刘永好会载入中国民企史册的闪光点不是他的各种让人羡慕的职务，而是在20多年前“首富风波”后主动分红交税，在10多年前民生银行董事会变局的委屈中仍然反躬自省，宽以待人。这种“好”，非大隐忍、大智慧、大境界，很难做到。

临近岁末年初，新希望集团掌门人刘永好做了一个大动作：新希望这个合并销售额超千亿的行业巨无霸，联合淡马锡、中投海外等著名投资机构，斥资10亿澳元（约合50亿元人民币），收购了澳洲本土最大的宠物食品公司——真诚爱宠（real pet food）。

这对中国蓬勃增长的宠物食品市场而言，或许会引发一场新震荡。

在并购交易发布会现场，刘永好说，这起交易“赛道好，团队好，品类好，管理层好，投资人团队好，是梦之队的组合”。

短短数语，既契合这位从年轻时就目标清晰的企业家一贯的形象，也让人窥见新希望集团在创业36年后的新起点上，探索未来稳健增长之道的新标尺。

最幸运的人之一

改革开放四十年来，群星闪耀的中国民营企业家当中，刘永好大概是最幸运的人之一，他创下了多个无法被超越的第一：

- 1982年，四兄弟下海创业，成为中国改革开放后最早一批民营企业之一；

- 1993年10月，他成为全国工商联第一位私营企业家出身的副主席。

- 1994年3月，希望集团有限公司经国家工商局批注核准，成为全国首家无地名私营企业集团公司。

- 1994年，《福布斯》首次公布中国大陆富豪排行榜，刘永好四兄弟被评为第一。

- 1995年，希望集团被国家工商局认定为中国500家最大私营企业第一位。

- 刘永好还是“光彩事业”的首倡者和主要发起人之一，是中国第一家主要由民营资本构成的股份制商业银行——民生银行的主要发起人之一。

- 刘永好四兄弟上世纪80年初创业，他是老小，最早提出要申报集团公司。四兄弟在1995年前后开始各自发展，刘永好这一块叫新希望。新希望旗下的农业股份有限公司1998年2月在深交所上市，成为民企“第一股”（000876.SZ，后更名为新希望六和股份有限公司）。

- 1999年，新希望在越南投资了第一家饲料厂，成为最早“走出去”的民企之一。

这些都是昨天的故事，今天的新希望依然生生不息，在全球30多个国家和地区拥有600多家分/子公司，员工近7万人，年销售收入超过1000亿元。

- 实体领域主要包括：食品与现代农业、乳业与快消品、房产与基建、化工与能源。

- 金融领域主要包括：基金与资产管理、TMT、医疗与健康、旅游。新希望是最早投资金融的民企，投了民生银行、民生人寿、中国第三家互联网银行新网银行、华创证券、农牧业供应链金融平台希望金融、农村担保公司普惠农生、新希望（天津）商业保理公司等等。

新希望的主导产业是现代农业与食品，这是A面。B面则是以年轻化、产融一体化、国际化、创新与科技化为引擎，持续关注、投资、运营具有创新能力和成长性的新兴行业。

无论A面B面，各板块的领军者主要是70后、80后，视野开阔，敢闯敢试。而66岁的刘永好则虚怀若谷，创造平台与机制，整合连接优质资源，运筹帷幄，进取平衡。

最近，我和刘永好在北京深谈了一次。我的问题是，他如何传家？如何做到基业长青？如何处理政商关系？如何不断创新？

更重要的是，作为最早一批赤脚创业的民营企业家，刘永好是如何在长达四十年的改革开放历程中，价值观挂帅，人才为轮，最终跨越了一连串“发展陷阱”，而成就了少见的基业长青？

传家的两个原则

很多企业家见到刘永好，都不免问起传家的问题，“见我的第一句话不谈事业，而是说，‘我见过刘畅，能不能让我孩子认识一下，让她带带他’。”

刘永好80后的女儿刘畅，现任上市公司董事长，管理着几万人的上市公司，有几百亿销售收入，已经管了四五年。

刘永好的传家之道有两个原则。

一是“对小孩来讲，从小要吃苦”。刘永好的小儿子今年十六七岁了。他七八岁时，一家出差，拿行李的一定是他，帮刘永好拿，也拿他自己的。尽管旁边还有秘书、助理，但刘永好坚持就让他拿，养成这个习惯。坐飞机，其他人坐商务舱、头等舱，儿子一定坐经济舱。

甚至，当儿子想买个新电脑，说想买个“苹果”，大的，对眼睛好、看得清楚的；一问，要1万多块钱，他觉得贵，就在网上花了4200块买了个二手的。儿子的滑板车也是二手市场上买的，他有自己的消费意识，不一定要新的、贵的，让他从小有理财意识。

二是“全家都要有善心、公德心”。1993年刘永好坐火车从成都去昆明，在西昌站前面停了一会，看到车窗外突然冒出很多长头发、一身黑的小男孩，赤脚，光着上身，背着篓子跑过来捡煤渣，那时火车还烧煤。他很痛心，就根据国家“八七扶贫攻坚计划”的要点，联合一些民营企业发起了“光彩事业”。20多年来新希望在“光彩事业”中的投资已经有60亿。

刘永好夫人李巍在上海浦东联合一些爱心人士创办了“上海爱心树生命教育组织”，编写生命教育教材，中心有200多个义工老师，很多是“全职妈妈”，没有工资报酬，把生命教育的祝福带进家庭、社区和学校。刘畅以前在北大念书的时候跟同学发起了一个“光明行”行动，每年都要去四川甘孜、阿坝以及甘肃等地区，为白内障患者提供治疗和帮助。小儿子也做了一个“金种子”公益活动，联合小朋友，把过年的红包积攒起来，帮四川的贫困农民买鲜花种子、种金灿花，通过种花带来收入，帮农村小朋友上学。

刘永好说，做公益非常重要，有人说很花时间，没什么收益。其实收益太大了，能了解社会，了解市场，培育关爱之心。无论“光明行”还是“金种子”，都要联系别人，号召和动员，这也是一种能力培养。家里每个人都做一些公益的事，没有一个人例外，关爱，尊重，参与，同时也培养组织意识。

正能量一代代传下来

传家的价值来源是什么？在刘永好看来，确实和其父母有关。

刘永好父亲是1938年冒着生命危险入党的老共产党员，参加了重庆抗日救国运动。母亲是黄埔军校战地医院的学员。由于白色恐怖，上级牺牲，父亲和党组织断线，算是脱党了，解放后作为党外人士参加了民盟，在“文革”中被打倒，在牛棚劳动。刘永好常常去看望父亲，父亲的工作就是放牛，茅草房外面都是草和牛。草里铺个地铺，就在那里住，每天睡觉第一个大任务就是消灭蚊子，这是个技术活，晚上还不敢点煤油灯，怕把草房烧着了。

就是那么困难的日子，刘永好父亲仍然相信国家有一天会好。他说中国没有钱，但劳动力便宜，可以做来料加工，把产品卖到国外。他让儿女们坚持学习。1973年有过一次升学考试，刘永好考进了德阳机器制造学校。

刘永好说，时代不一样了，不能用过去的吃苦标准来看现在的年轻人，不过年轻人还是该多参与社会实践，多体验市场冷暖。不是说有钱了就高人一等，或者可以纯粹去享受了。你今天享受，明天或许就是下坡。

刘永好四个兄弟和一个妹妹，深受父母影响，积极、正向、有激情。家庭关系也都很好。兄弟分家了，每年也会聚几次，在一起都是正能量。四兄弟家庭关系也都很好，据说没有一个离过婚。

所以刘永好觉得，传家之道、传承之道、长青之道，往往是相通的、相辅相成的。传家都传不好，怎么能实现好企业的传承和长青？假如五六十岁时，子女还要跟你对着干，你还有心思做长青的安排吗？你就会想，我辛辛苦苦打拼赚钱，拿给儿子孙子挥霍，何必呢！心态就会变。相反地，如果传家传的好，做企业的心态也会好。

事业因敬畏而长青

说起企业发展之道，刘永好的个人经历，堪称一部行走中的改革开放的鲜活教科书。

刘永好1982年创业，一直没戴过“红帽子”（注：私企挂集体企业的牌子），也没有什么官股。

最早动念是在1980年，刘永好想搞音响。他从德阳机器制造学校毕业后，分配到成都机械工业管理学校，当中专教师，做过一个音响，大家都很喜欢。由于自己的钱不够，他就找生产队一块弄，借生产队的库房，找几个小伙子帮忙焊。没有电，就用炉子、用电瓶。生产队同意做，但大队书记说要请示公社。公社书记一听，“你们这是走资本主义道路”。最后不办了。但这个产品后来成为学校校办工厂的产品，还得了四川省科技进步奖。

改革是从农村开始的，农村先发展，先富起来。1982年，刘永好兄弟回到老家新津，赶上了农村第一批创业。一开始养鹌鹑，因为成本低，繁殖快，一天下一个蛋。而且大家说鹌鹑蛋营养比较高，一个鹌鹑蛋相当于三个鸡蛋，所以卖得很贵。这就是希望集团的开端。

1990年前后，社会上有一股“姓资姓社”的争论，个体工商户和私营企业数量下降了很多，到处都在卡，实在干不下去。刘永好跟三哥一起去找县委书记，说把企业交给政府算了，但有个条件，希望能做管理者。县委书记说，我也说不清“姓资姓社”，但你们在农村，用科技帮助农民，这没有什么大问题，你们悄悄干，不要说话，我也不找你麻烦。就这样，没有收他们。1992年邓小平南巡讲话后，春暖花开，刘氏兄弟趁势发展，通过收购改造等方式，用两三年时间合作收购了30多家地方国有饲料企业。它们以前是粮食局系统的，有政策保护，后面不要粮票了，就没优势了，所以选择与民企合资、合作、整合。最多一个月，希望集团签下了7个工厂。

刘永好是改革开放后最早的一批创业者，也最先受益，成了中国第一家无地名注册的民营企业集团，刘永好当选为全国政协委员，还在全国“两会”代表私营企业发言。

刘永好现在回忆起那时光景，还觉得内心有一种深深的自豪：“人民大会堂那是毛主席讲话的地方啊，我怎么能讲呢？很紧张。我说改革开放让私营企业从无到有，私营企业起来了，我们要为国家做贡献。满堂掌声。两会新闻中心为我们召开中外新闻记者发布会，我又代表私企上台，相关领导紧张得不得了，但最后对我说，你讲得挺好的。”

就这样，刘永好成了改革开放后第一批私营企业家政协委员、全国工商联第一个私营企业家副主席，后来又担任政协常委、全国政协财经委员会副主任。现在是全国人大代表。党和人民给了刘永好荣誉，但前进道路上也不都是平坦的，比如1994年莫名奇妙被评为“首富”后，不知道谁给上面写举报信，当时一位领导在省部级干部参加的经济工作会议上说，我们一个政协委员，四川的，做饲料的，还是工商联副主席，他变成首富了，还在海外买了三套别墅，开了私人飞机，开支很大，极其享受，但又不交税。

其实，刘永好那时出差还在坐经济舱，到今天也没有私人飞机。结果上面派人来查，查来查去没任何问题。但刘永好自己想，工资定得太低，开支很少。他觉得不对，就开始给股东分红，分了几个亿，交了将近一个亿的税。但是做这些他都没有声张。

这事查完，很多人都知道刘永好完全没有问题，他的事业发展得更好了，因为心里有底，做事更有底气了。

还有一次冲击，是北京一家报纸报道说“中国首富花十个亿买断桂林阳朔，要做后花园”。惊动政府高层，问怎么回事，一调查不是这样的。

经历过这样的风波，刘永好后来做事、投资，都特别注意，特别警戒，关心经济效益，同时也关心社会影响。要说长青，就是心存敬畏、步伐稳健吧。

年轻人是创新活力来源

进入21世纪，在新希望集团副总裁李建雄；新希望集团副总裁、地产业务总裁张明贵；新希望乳业董事长席刚等集团新一批新锐中坚干部看来，刘永好的创新求变步子，明显加快。

按照席刚的说法：“董事长并购整合畜牧业全产业链的步子越来越大，容错心态也越来越强。”

一个公司的生存，先要安全，但更重要的是创新和发展。作为最早的私营企业，做最传统的产业，养猪养鸡搞饲料，新希望怎么与时俱进？

刘永好认为，首先要处理好新老交替问题。公司主要管理者和他一块拼搏30多年，对公司有感情也很努力。但毕竟年龄大了，对新事物不那么敏感了，有房有车后进取心可能也少一些了。怎么调动他们的积极性？更重要的是怎么让他们带头示范，让出主要关键管理岗位，让一批年轻人起来，这要很好地做工作和安排。

几年下来，新希望几个副总裁都是70后、80后。有的是从一线基层员工摸爬滚打成长起来的中坚人物，比如席刚在很早时就参与了新希望体系收购地方国企的艰难整合全过程。这样的经历，对后来国产乳业爆发危机陷入低谷后，新希望逆势收购全国十多个地方乳业品牌，靠借力营销和科技创新走出漂亮的增长曲线，发挥了关键作用。

还有的担纲者来自哈佛、华尔街这样高大上的地方。在最新的跨国大收购中，负责投资业务的总监1983年出生，毕业于哈佛，目光锐利，视野开阔，业务能力强，对未来有丰富的想象力和洞察力。

按照刘永好的说法，大胆用年轻人，可以提速创新，以变革求活力。

刘永好进一步举例说，比如现在直接面对90后甚至00后人群的消费市场，新希望提前通过“草根知本”这个平台，连续布局。

草根知本2015年正式成立，它既是专注于消费品投资经营的平台，也是一个创新创业基地，通过“实业+资本+互联网”模式和事业合伙人机制，做跨行业和产业链的资源整合，现在已经有冷链、调味品、营养保健品、宠物食品等五大产业板块，旗下企业超过50家。

“草根知本”下面的调味品公司依托大集团资源和川味的独特优势，正在快速切入这个百亿市场；冷链控股公司，为客户提供全程冷链城市配送解决方案，已经实现了几十个大中城市的覆盖；营养保健品公司，它的机会在于国内保健品市场增速高，但渗透率低，所以已经在澳大利亚等国做了几个漂亮的国际收购，引进了一流的产品；还有一个宠物控股公司，背靠新希望在宠物食品原材料方面的积淀，正在宠物食品领域持续深耕，做全产业链布局。

通过“草根知本”这个案例可以看到，新时代的新企业是怎么孕育和整合的。新时代要求更有激情，更有活力，更年轻，为消费者提供更便利、更优质的产品，再结合互联网、大数据、移动智能工具，创造更好的用户体验。

“草根知本”选择的领域，无论是调味品、冷链服务、营养品还是宠物市场，都是针对消费升级背景下的新一代，他们就是要新鲜的、美味的、冷冷的、营养的、萌萌的东西。

一句话，“草根知本”做的事情都是“新鲜一代的选择”。

刘永好眼中的新时代

在刘永好看来，“创新”这个词，还有更高层面的内涵。在十九大上，国家领导人提出了“新时代”这个关键词。什么叫新时代？刘永好说就是新的发展阶段。改革开放前中国很穷，生产资料和生活资料匮乏，过去30年做得最好的就成了世界工厂，极大满足了人们的生活需要。但量有了，质还不够。就像一个人脂肪偏多，想再轻盈跑起来，自然不堪重负。新时代对企业家来说，就是减其脂肪、练其筋骨、增其肌肉，这就是刘永好所理解中的“供给侧改革”。

十九大也提出了乡村振兴战略。刘永好认为，这既是当下农村、农民的未来机遇，也是民营企业的机遇。抓住机遇要靠“人”——乡村振兴，产业化是首要的。要走现代农业产业化的路子，就要吸引更多有现代农技知识的人到农村去，为农村留下更多的年轻人，去从事现代农业的工作。为此，他提出要在未来几年帮助中国农村培养10万名农技员和新农民，还要培养100名新农民企业家。

在乡村振兴战略上是这样，在企业未来布局上刘永好关注的重点之一，也是“人”——他透露，新希望推出了合伙人计划，要用3年时间寻找100个博士或创业企业家做事业合伙人，合伙人就是老板之一，是企业家，发展方向他和公司共同商量。除此以外，新希望还要招1000个硕士，培养成中层管理人员和技术人员；招1万个大学生，培养成基层管理者、技术人员和高级蓝领。

新老交替完成后，要做的就是创新变革，因为职业经理人变成了新型企业家，他们就有动力也有能力开拓新视野，在新平台上孵化新业务。刘永好承认，很多新东西他并不懂，年轻人懂。让一批比自己还上心操心的人去管，他们再带动更年轻的一帮人创业，这才是生生不息之道。

前几天，新希望集团在北大等名校，举行新一年的校园招聘季。刘永好带领集团年轻的CEO们参加了招募演讲环节。其中一句“新希望就是要花数十万年薪，招募能用高科技养猪的名牌大学生”，引发了市场热议。

针对反差颇大的议论，刘永好笑笑说，“这背后折射的，其实就是新希望数十年如一日坚持科技驱动，人才驱动发展战略的新渴望。”

碾压式实践＋学习

刘永好从一个中专老师，走到今天，在多个公开场合，他都反复称，不是自己有多聪明，主要靠实践，通过实践发现哪些对哪些错。35年来每天都在实践，每天都在取舍，做决策。

决策的一个重点还是用人。刘永好又举了房地产板块发展的例子。现在的负责人张明贵，1982年生，硕士毕业后就来到新希望工作。为了扭转最初房地产业务发展缓慢的形势，刘永好经过深思熟虑，起用了张明贵。一开始有人提出意见，说他从来没有做过房地产，没管过企业。但刘永好认为房地产更多是靠组织能力和领导能力，设计有专门的设计公司，建设有专门的建设公司，销售有专门的销售公司，负责人更多是组织，找人、找地、找钱、找市场。这是核心。找的人一要聪明，二要对公司认同，三要会用人，有魄力，人品好，能起带头作用。把问题的实质看透了，他说服班子，派张明贵去了，现在他也成了行家，图也认识了，账也算明白了，更重要是带了一帮年轻人，将房产业务实现了从几个亿到几十个亿到几百亿的销售收入，上了三个大台阶。

像新希望乳业席刚这样的干部，同其他板块负责人一样，很多都是内部提拔，一年两年三年，一步一步进步，能担当就给他更多机会。信任也是一个逐步认同的过程。刘永好对管理层的要求是，聪明、正派、努力、肯学习、会团结人。素质有了，很多事都能做好，关键是给他们信任。

除了自己实践，刘永好的学习能力，也是业界公认的强。在交流中，刘永好也多次说自己有一个好处，就是比较爱学习。

刘永好表示，自己收获最大的一段经历，就是在全国政协财经委员会做了10年副主任，接触的都是大企业家、重要的财经官员，一块沟通、学习，还到很多大型企业调研，使他对国家决策和社会整体有了深入了解，集团的总部在成都，近些年在北京建立投资和国际发展的总部，一个最大便利，就是能跟优秀企业家、专家就近交流学习。“学习人家的长处，知道宏观的格局。”

席刚开玩笑似地说，董事长对团队的压力，并不是来自于业绩，而是来自于学习。刘永好对他们有一种“碾压式”的压力。就比如今年，刘永好带他们去学华为，学永辉超市，学海底捞，学小米。刘永好带头学，学后就要大家分享，你学了什么东西可以落地？刘永好自己做详细记录，有些高管没去学，他回来后还特意和他们分享交流。

席刚举了个例子，上次和小米雷军交流完，他们就开了一个小时电话会议。会后，“草根知本”的团队晚上又被拉到一个宾馆，差不多搞到12点半，消化吸收。

张明贵也举了最新去海底捞学习人家为什么一直能保持服务好，发现是他们对店长的考核没有利润指标，没有收入指标，只有吃客打分的指标。如果一个店长，连续两个月被打C，就下课，回炉再锻炼。为赢得吃客，店长要想很多办法，要付出一定代价，但最后的结果就是吃客满意，生意自然就好了。

刘永好让我和刘畅，还有新希望集团总部以及几大事业板块的主要负责人都做了交流。有些细节，他们讲出来更真切。

1、董事长最大的特点是倾听，他可以听任何人讲，讲一个小时都没关系，给你足够尊重。董事长想总有一句话对我是有用的。这一点很了不起。我们听下属讲话，总觉得啰嗦，而董事长一般不会打断别人讲话，他总是会找到一些点记下来。他的笔记不知道记了多少本。

2、董事长对市场的敏感度是少有的。有一次我们出差回来，从机场进城，董事长看到外边有个房地产广告，就自己拨电话问价格多少。他时刻保持对价格信息的了解，所以跟他汇报工作，浅尝辄止是绝对过不了关的。

3、我们下面的各个平台为什么发展很快？是效率高。效率为什么高？一是决策链条短，二是执行力强。我们全力以赴，可能会错，投资失败，但董事长的包容心是罕见的。我们在投资领域摸索，一开始亏得很厉害，非常紧张，有一次开会汇报说今年可能要亏超过2000万。董事长说：“为什么不是两个亿呢？”快崩溃的心一下子又变得信心满满。正因为如此，我们做任何事，不会像传统国企一样，尽可能不担责任。也不像有的民企，老板总是把决策权抓在手里不放。董事长鼓励我们大胆决策，大胆去做。他给我们吃的最厉害的“药”就是信任，信任才会有巨大的责任和动能。整个企业的文化平等、开放、简单，经理人才敢担当，而不是把皮球反踢给老板。

4、一位高管曾在董事长身边工作过10多年，最深的印象是他从来没有爆过粗话，没有骂过人，这可能是很多老板做不到的。你可以在外面装，但在公司里就会是真面目。而董事长是真对下属尊重，而且从不吝啬对下属的好评，还经常说“我年龄大了，什么什么不懂，要靠年轻人”。

5、很多人只看到80后刘畅担任新希望六和董事长，但是其实这不是刘畅一个人的接班，在集团内部，涌现了一批80后、90后担任重要管理岗位，接班的不是一个人，而是一个体系、一个团队、一个格局，让一些年轻人走到一线、走到核心，能够让企业更具有活力与激情，这是为了让企业年轻化，对于一个有三十多年历史积淀的民营企业来说，这一点是近些年来最根本层次的转型与变化。

一个“让好人赚钱的时代”已经到来

我和刘永好并不陌生，十年前去成都采访过他。他俭朴的办公室放着一张小床，太累的时候会眯上一阵。

我和刘永好的二哥、东方希望董事长刘永行是忘年交，他是中国最杰出的产业型企业家之一，相比起来，我对刘永好的了解和理解比较有限。

这次对刘永好的采访，我不仅有收获，而且非常欣慰，就是中国的的确确有一批正派、正气、正道的好企业家。

刘永好的好，是一心一意沿着国家政策方向发展的好，是敬业踏实、不断创新的好，是尊重和善待利益相关者的好。不仅方向是好的，方式也是好的，不仅做对的事情，而且把事情做对。

刘永好送给我一本2011年出版的关于他的传记《藏锋》，我印象最深的一个细节是，他因为自律，也怕别人说闲话，所以作为民生银行大股东从不在民生银行贷款，下面的公司被民生银行一个分行缠得没办法，贷了100多万元，刘永好知道后要求立即还款，没有任何商量余地。他的初心是，办民生银行是为了给贷款难的中小民企谋方便，而不是为自己谋便利。

虽然在民生银行早年的发展史上，刘永好一直是一个口碑极佳的人，但作为民生银行第一大股东、副董事长，2006年董事会改选时，刘永好竟然落选董事会成员，当然也失去副董事长一职。他气愤，他克制，坚持到选举结束才离场。一时间，在众多推测分析的新闻热浪中，在另一些人颇有深意的言论后，刘永好选择三缄其口。

而与面对纷争时的缄默相反，此后当民生银行增发股份时，刘永好积极参与支持。“岂能尽如人意，但求无愧我心。”无愧我心，就是立足于民生银行的发展，忘掉自己曾受的委屈。

很快，2009年3月，距离上次换届仅仅2年半之后，民生银行董事会改选提前半年进行，刘永好重回董事会担任副董事长。

又过了许久，外界才知道，在当年民生银行董事会之变时刘永好的真实心情，“我当时的确很气愤”，但他不满之后的下一步却是与众不同的，“我也反省了自己一下，觉得对别人是不是苛刻了一些。”

在我心中，刘永好会载入民企史册的闪光点不是他的各种职务，而是在“首富风波”后主动分红交税，在民生银行董事会变局后隐忍坚持。这不是一般人能做到的。君不见，直到今天，还有很多富豪的月薪只有万儿八千，挖空心思做税务筹划。这不违法，但比起刘永好，可以说高下立判。刘永好的“好”，非大隐忍、大智慧、大境界，很难做到。

刘永好无疑是时代的幸运儿，似乎什么与民企相关的荣誉和机会都少不了他，连新希望对山东六和这么优秀企业的合并，也是六和先伸出橄榄枝。俗话说“虚不受补”，刘永好受得了如此多好运，大概是他的“好”修炼到了相当的程度。

采访结束，我和刘永好告别的时候，他告诉我，在民企对外投资前一阶段遇冷的背景下，新希望在澳大利亚的这个“真诚爱宠”项目，只用了二三十天就办完了所有手续，每个政府部门都很支持。12月19日，交易宣布，市场震动。

我当时脱口而出，政府支持谁也看人吧，不是看你一天两天，是看了你几十年。

刘永好，这个充满雄心又严格自律、放眼世界又植根本土、进取做事又谦卑做人、永在学习又不断探索的民营企业家，让我想到了一个新词——好人主义者，也让我对好人不仅政治上平安、而且经济上赚钱的时代的来临有了更多信心。

上周刘永好参加《中国企业家》杂志一年一度聚会时，领头唱响了“五星红旗迎风飘扬”的主旋律之歌，与会者大都为刘永好焕发的热血干劲所感染。而刚刚采访过他的我深知，这种家国情怀已经融入刘永好的血液里。从那样的场景和视角观察，不难想见，千亿新希望全新出发的步子和胆子在未来，势必一次次地更加澎湃，更加令人震撼。